Hiljaiset loparit ja presenteismi: oppeja työyhteisöille

Hiljaiset loparit (eli quiet quitting) on puhuttanut viime aikojen työelämäpuheessa myös Suomessa. Hiljaiset loparit viittaa ilmiöön, jossa työntekijä ei sitoudu tekemään työnantajan eteen suurelti ekstraa, vaan pitäytyy siinä minimissä, jolla saa vielä pitää työpaikkansa. Amerikkalaisista yli puolet on hiljaisesti lopettanut töissään. (WSJ 2022)

Ilmiössä voidaan nähdä olevan kysymys siitä, että töissä halutaan ottaa hieman rennommin ja jättää aikaa myös palautumiseen ja vapaa-ajan merkitykselliseen tekemiseen. Myös koronapandemia ja sen tuoma globaali arvojen uudelleen tarkastelu on herätellyt oman elämän lähempään syyniin. Elämä on muutakin kuin työtä! Toisaalta ilmiö nähdään myös työntekijän vähäisempänä sitoutumisena työnantajaan. (Lindström ym. 2023) Quiet quitting tuntuukin puhuttavan erityisesti työkulttuureissa, joissa johdon ja työntekijöiden välinen hierarkia on suuri (Holmgren 2023).  

Amerikkalaisten quiet quitting -tutkimusten mukaan syiksi hiljaisille lopareille nähdään työnantajan välinpitämättömyys monia työhyvinvoinnillisia tekijöitä kohtaan. Työnantajan ei esimerkiksi koeta panostavan työntekijöiden ammatilliseen kehittymiseen. Työntekijän on vaikea nähdä, miten oma ura voisi edetä ja miten työnantaja on siihen sitoutunut. Lisäksi työntekijöiden hyvinvointiin panostaminen ja palautteen kuuleminen on jäänyt vähälle ja omat vaikuttamisen mahdollisuudet koetaan vähäisinä. Työntekijä siis kyllästyy: annan omastani, mutta en saa takaisin vastinetta. Jos työpaikan vaihdoksella ei nähdä asian paranevan, hiljaiset loparit ovat luonnollinen ja jäljelle jäävä vaihtoehto. (Mahand & Caldwell 2023)

Moni suomalainen työelämäasiantuntija ei tunnista hiljaisia lopareita kovin suurena eurooppalaisena tai varsinkaan pohjoismaalaisena ilmiönä - ainakaan toistaiseksi. (Kajanto Hakasta lainaten 2022) Ilmiötä ei ole myöskään suurelti tutkittu pohjoismaalaisessa kontekstissa. Hiljaisten lopareiden kautta voimme kuitenkin tarkastella myös omaa supisuomalaista työkulttuuriamme kriittisten lasien läpi ja vetää siitä muutamia ennaltaehkäiseviä oppeja.

Presenteeismi eli sairausläsnäolo

Presenteeismillä tarkoitetaan sairaana työskentelemistä. Töissä ollaan paikalla, mutta vajaalla fyysisellä ja kognitiivisella kapasiteetilla. European Working Conditions -kyselyn (2012) mukaan 40 % eurooppalaisista työntekijöistä on työskennellyt joskus sairaana. (Eurofound 2012)

Sairausläsnäololle altistavia tekijöitä on monia, yhteistä niille on työn ja toimeentulon turvan vähentyminen sairaustapauksessa. Myös korkea työkuorma, tiukat deadlinet, ylipäätään työkuorman joustamattomuus sekä omaan työhön vaikuttamisen heikot mahdollisuudet vaikuttavat. Keikkakulttuuri ja itsensä työllistäminen eivät myöskään aina anna siimaa jäädä lepäämään mikäli töihin joten kuten kykenee. (Kinman 2019; Karanika-Murray & Cooper 2018) 

Jos kokee, että oma poissaolo laittaa kapuloita kollegoiden työn rattaisiin, on toipilaaksi jääminen hankalampaa. Usein pää kainalossa töihin tulevatkin vastuuasemissa olevat työyhteisölle lojaalit ja arvostusta nauttivat tyypit. (Karanika-Murray & Cooper 2018)

Miksi sairausläsnäoloista sitten pitäisi välittää? Presenteeismi näyttäisi väestötasolla lisäävän pitkäaikaisten sairauksien ja loppuunpalamisten määrää ja lisää siten yrityksen ja yhteiskunnan kustannuksia. Yksilölle koituvista haitoista puhumattakaan. Lisäksi sairaana työskentely on työn ja sairauden luonteesta riippuen riski myös kollegoille ja muille sidosryhmille. (Kinman 2019; Laukkala & Vuorio 2019) 

Venymisestä palkitseminen 

Moni suomalainen tunnistaa venymisen käsitteen omassakin työelämässään. Rajoistaan ja terveestä työajastaan kiinni pitävää työntekijää voidaan pitää vähemmän sitoutuneena ja motivoituneena kuin viikonloppuisin tai sairaspediltäkin työviesteihin vastailevaa aina tavoitettavissa olevaa “luottopelaajaa”. Työelämän sanelemat viestit tunnistetaan myös ristiriitaisina. Toisaalta kehotetaan pitämään omasta jaksamisesta huolta samalla kun tehtävää on entistä enemmän. Tästä voidaan nähdä kehkeytyvän aineksia sekä sekä hiljaisille lopareille että presenteeismille.

Juhlapuheissa palkitaan usein venymisestä ja puskemisesta. Entäpä jos seuraavaksi kiittäisimmekin siitä, että tiimissä osattiin panostaa yhteiseen palautumiseen toinen toistaan kannustaen ja pysyttiin kipeänäkin kotosalla toipumassa? Palaute ja yhteenkuuluvuuden tunne ovat tärkeitä työhyvinvoinnin osatekijöitä, kukapa ei haluaisi olla arvostettu omassa työyhteisössään. Sen osalta ajoittainen joustaminen ei ole ongelma, vaan rajojen ylittämisen kroonistuminen.

6 vinkkiä presenteeismin ja hiljaisten lopareiden taklaamiseksi

1. Ennakoiva ja välittävä  kulttuuri. Työntekijöiden kanssa keskustellaan työkykyyn, työmotivaatioon ja jaksamiseen liittyvistä asioista säännöllisesti perehdytyksestä lähtien. Työntekijöiden tunteminen, säännöllinen kontakti ja keskinäinen luottamus helpottavat motivaatio-ongelmien ja ylikuormituksen merkkien puheeksi ottamisessa, molemmin puolin ja ennaltaehkäisevästi.
2. Selkeät työn roolit ja tavoitteet. Työntekijä tietää, mitä häneltä odotetaan ja miten hänen työnsä liittyy suurempaan kokonaisuuteen. Työntekijällä on mahdollisuus nähdä työnsä jälki ja merkitys. Hänellä on mahdollisuus vaikuttaa omaan rooliinsa ja työtehtäviin saa priorisointiapua.
3. Psykologisesti turvallinen työyhteisö, jossa työntekijää arvostetaan sellaisena kuin hän on ja erilaisuutta kunnioitetaan. Työyhteisössä on yleisesti ystävällinen ja toisista parasta olettava asenne. Palautteeseen suhtaudutaan rakentavasti ja pyritään yhdessä kehittämiseen.
4. Työstä palautumiseen kannustava kulttuuri. Selkeä ja avoin viestintä, joka painottaa työstä palautumisen tärkeyttä ja merkitystä ja asettaa selkeitä odotuksia työntekijöille näistä huolehtimisesta. Organisaatiossa on panostettu työn kuormittumistekijöiden tunnistamiseen ja seurantaan.
5. Esihenkilöiden osaaminen ja esimerkillä johtaminen. Esihenkilökoulutus ja esihenkilöiden omat resurssit ja tuki ovat keskeisessä roolissa. Esihenkilö johtaa esimerkillään halusi tai ei. Miten esihenkilöiden osaamisen ja jaksamisen tukemiseen panostetaan organisaatiossa?
6. Työssä kehittymisen mahdollistaminen. Työntekijällä on mahdollisuus mahdollisuus vaikuttaa omaan urapolkuunsa ja ammatilliseen kehittymiseensä ja tähän saa tukea. Apuna voivat toimia mm. mentorointiohjelmat ja erilaiset valmennuspalvelut. Lisäksi muiden työelämätaitojen kehittäminen ja työn psyykkinen tuki kuten Auntien palvelut ja toimivat itsetuntemuksen kehittäjinä.

Kun työntekijällä on autonomiaa omaan työhönsä ja siinä kehittymiseen, hän saa kehittää kyvykkyyksiään ja käyttää niitä,  saa arvostusta ja palautetta työstään ja kokee olevansa osa merkityksellistä yhteisöä, ovat motivaation ja sitoutumisen palikat kohdallaan. (Ryan & Deci 2000).

Lähteet:

1. Eurofound. Health and Wellbeing at Work: A Report Based on the Fifth European Working Conditions Survey. (2012) https://www.researchgate.net/publication/278610442_Eurofound_Health_and_Well-being_at_Work_A_Report_Based_on_the_Fifth_European_Working_Conditions_Survey. Luettu 28.10.2023
2. Holmgren, Eveliina (2023). Tyytyväisyys. Vastavoima jatkuvaa venymistä vaativalle työlle. Jyväskylä: Tuuma.
3. Kajanto, Maija. Proliitto (2022). https://proliitto.fi/fi/ajankohtaiset/quiet-quitting-herattelee-tyoelaman-tervehdyttamiseen. Luettu 23.9.2023
4. Karanika-Murray, M., & Cooper, C. (2018). Presenteeism: An Introduction to a Prevailing Global Phenomenon. In C. Cooper & L. Lu (Eds.), Presenteeism at Work (Cambridge Companions to Management, pp. 9-34). Cambridge: Cambridge University Press.
5. Kinman, Gail (2019). Sickness presenteeism at work: prevalence, costs and management, British Medical Bulletin, Volume 129, Issue 1, March 2019, Pages 69–78, https://doi.org/10.1093/bmb/ldy043
6. Laukkala, Tanja & Vuorio, Alpo (2019). Presenteismi työssä. Käypä hoito. https://www.kaypahoito.fi/nix02652. Luettu 25.10.2023
7. Lindström, Sara ja Savaspuro, Miia (2023.) Kiitti mulle riitti. Näin selviydyt voittajana työelämän turbulenssista. Helsinki: Alma.
8. Mahand, Thalmus & Caldwell, Cam. (2023). Quiet Quitting -Causes and Opportunities. Business and Management Research 12(1).
9. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78.
10. Wall Street Journal (2022) https://www.wsj.com/articles/if-your-gen-z-co-workers-are-quiet-quitting-heres-what-that-means-11660260608. Luettu 28.10.2023